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這背后的趨勢就是集團化和資本化。在一波波大潮涌動過后，Kering(開云)集團(原巴黎春天集團，Pinault Printemps-Redoute，簡稱PPR)、LVMH集團(酩悅?軒尼詩-路易?威登集團，Louis VuittonMoët Hennessy)和Richemont (歷峰)集團脫穎而出，成為版圖擴張最為迅猛的三家。
和經典MBA教科書所講授的一樣，并購是一把最鋒利的雙刃劍，既可能立竿見影獲得成功，也可能落得黯顏失色的下場。一家集團的掌門人如何整合、管理所收購品牌和業務，如何保持所收購品牌的傳承又能夠推動創新，又如何讓整個集團的協同效應最大化，無一不是嚴峻的考驗。
尤其而言，他們所面對的，往往是具有百年歷史的時裝屋及其繼承者，天馬行空的設計大師，一批最挑剔潮流又最陶醉傳統的社會頂層消費者，以及嚴苛的投資人。
于是，有人以“暴君”的方式打造自己的奢侈品王國。只用金錢說話，不考慮被收購品牌控制人的感受，收購后，趕走品牌創始人，以商業回報為唯一標尺直接干涉品牌設計和理念，甚至某些時刻讓同集團品牌之間互相競爭。
也有人以“魔術師”的方式來推動變革，他不想被視為僅是資本領域的高手，而對于如何經營好公司更有興趣，尤其是讓那些百年老店煥發青春，讓小眾品牌的精妙氣質為更多人所喜愛，并讓這些品牌形成一個融洽合作的王國版圖。
開云集團主席兼首席執行官Francois-Henri Pinault先生就是后者的最突出代表。在他手中，這家可追溯有百年傳承、成立于1963年的集團，始終保持了活力和新鮮感。
比如即將于6月18日的正式更名。這已經是這家被譽為全球服裝及配飾市場的領導者自1988年上市以來的第五次更名，但此次更名無疑意味品牌進入了一個全新的發展階段和模式。“這代表了我們從過去一個擁有多種業務的跨國集團，轉型為一家有高度凝聚力的專門從事服裝和飾品生產的全球公司。”Francois-Henri Pinault告訴記者。
現在，開云旗下不僅管理著古馳(Gucci)、柏蒂?溫妮達(Bottega Veneta)、圣羅蘭(Yves SaintLaurent)、巴黎世家(Balenciaga)、芝柏(Girard-Perregaux)等11 個引領世界潮流風向的奢侈品牌，并擁有包括Puma、Volcom 等運動及生活方式產品品牌。
這其中的很多品牌，是Francois-Henri Pinault從自己的父親Francois Pinault手中繼承而來。在一篇CNN的報道中，描述了這場儀式。2003年4月的那個周末，他們在巴黎一個名叫Ami Louis的小酒館吃晚餐之時，Francois Pinault老先生拿出了3只金戒指，第一個戒指上刻著Francois，1962-2003，1962年他本人創辦了這間公司;第二個戒指上寫著Henri 2003;第三個環留空。接過戒指的剎那，傳承立即完成。
下一個周一，父親所有的東西都搬出了辦公室，Francois-Henri Pinault可以按照自己的意愿開始改造和管理。
Francois-Henri Pinault認為自己被選中，是因為在4個兄弟姐妹中自己是唯一學商業的，雖然這個理由讓他自己都覺得幽默。事實上，從進入法國HEC商學院，到畢業后去美國斯坦福大學商學院就讀，再到1987年被召回家族，從最基本的學徒做起，在各個公司和各級職位上都經過了歷練。他始終顯現出了自己在商業上的勤奮和天賦。
“Francois-Henri Pinault非常有想象力，但他更理性，更具分析能力。他很務實，喜歡數字。”曾與父子二人都有過密切合作的PPR公司前CE㎡瑟奇?溫伯格(Serge Weinberg)曾在接受媒體采訪時如是評價。
想象力與理性操作集于一身，不正是一位魔術師成功表演的關鍵么?于是，魔術時刻開始了。
首先是對集團最重要品牌――Gucci的整合和改造。Francois-Henri Pinault也向本刊記者坦承，這是他所經歷的最有挑戰性和最成功的故事。
1999年，作為關鍵參與者，他主持收購了當時風生水起、眾人覬覦的Gucci公司42%的股份。在2004 年，經過幾經波折，并購終于完成，Gucci完全歸于旗下。他迅速調整或者準確的說是提升了品牌定位。在保持品牌悠久傳承的底色上涂抹上更多鮮活的色彩，這迅速擴大了產品的消費人群，從商品設計到宣傳廣告，增加年輕、時尚、個性的新元素。
同時，他敏銳觀察到奢侈品消費市場已經不再是歐美地區的“小圈子”游戲，信息扁平化和市場全球化讓如日本、東南亞這樣的富裕市場和中國、巴西這樣的新興市場更有潛力，他要變的魔術便是領先一步。于是，從香港到北京，從迪拜到里約熱內盧，雙“G”L㎡G㎡的門店占據了最高檔的零售地段，由更多新品類組成的豐富的產品線打動了狂熱的新富人群。
從2002年至2012年，Gucci品牌的收入從15.4億歐元躍升至于36.4億歐元。讓現如今的Gucci品牌享有了更高端的市場定位和獨家性，特別是在新興市場贏得了更多見多識廣、但對品牌有依賴認同感的高端客戶的迷戀。
Gucci成為了Francois-Henri Pinault這位奢侈品行業“魔術師”的看家節目。不過，他的功力絕不限于此。正如時尚雜志《W》曾經的評價，Francois-Henri Pinault先生很喜歡收購不被人看好的小眾品牌，之后使它成為流行產品。這是他的另一個魔力棒。
巴黎世家(Balenciaga)便作為其中的典型代表。2001 年，他決定收購巴黎世家時，它是一個在時尚圈內受到眾人青睞和喜愛，但在大眾中缺乏認知度的品牌，年營業額只有1200 萬歐元。皮納特利用集團的渠道、物流、供應鏈等優質資源，幫助Balenciaga增加產品的曝光度，讓它頻繁出現在時尚雜志上，邀請明星拍攝廣告宣傳大片。隨后，Balenciaga入駐世界各地精品百貨公司，開設自己的精品店。
接手4 年后，Balenciaga實現了盈利。在2002年至2011年間，它的銷量增長了11倍。現在，它的品牌價值接近10 億歐元。一個個魔術般案例的背后，是Francois-Henri Pinault對商業規律和規則的獨家思考和嚴謹執行力。
在他看來，讓被收購品牌重生，首要的并不是在收購后如何做，而是在收購前如何挑選。他在專訪中告訴《環球企業家》雜志，“我們進行收購的時候，要考慮三個主要的標準，無論是對奢侈品，還是其他的都是如此。首先是產品的高品質;第二是它的價位，價格的細分;第三是產品本身的時尚性。根據這三個標準來確保旗下的品牌不會自相廝殺和內部的競爭。”
收購與整合也不是一項單獨任務。否則，集團的協同效應就是空言。比如他對Kering(開云)集團珠寶類品牌的組合，便反映了布局為先的謀劃能力。
隨著業務的不斷拓展，這位魔術師又把點石成金的魔杖延伸到了“硬”奢侈品領域，延續了一貫積極求變的原則，把2012年的年終一擊放在了中國：于2012年12月宣布收購香港麒麟珠寶公司(Qeelin)，這是開云集團收購的首個中國品牌乃至亞洲品牌。隨后，又在今年4月宣布和RA.M㎡ S.p.A簽訂協議，收購國際珠寶界創意與個性代名詞的意大利珠寶Pomellato集團的多數股權。皮諾對《環球企業家》稱，這是“完美符合開云品牌戰略”的一次收購。
“開云想加強在珠寶領域方面的投資，所以我們已關注這些珠寶品牌很久了。我們之前在珠寶品牌下有一個寶詩龍，這屬于最高端的，屬于三類市場的，但是我們還缺第一類和第二類價格的珠寶，而收購意大利的Pomellato珠寶品牌正好填補了這個空缺。在去年12月，我們收購了中國的“麒麟”。考慮到本身中國在手工珠寶制作方面強大的實力，以及強大的手工珠寶悠久的文化，這個品牌在中國的發展空間是比較大的。這三個珠寶品牌在產品、設計風格和價格方面沒有任何的競爭，是互相補充的。”他詳細解釋了自己的組合之道。
可以說，Francois-Henri Pinault在指導開云集團在應對機遇和挑戰的時候，首先特別注重多元化的品牌聚集，其次關注多層次的品牌構成以及適應瞬息萬變的市場需求，同時注意協調設計師與品牌之間、品牌內部各品牌線之間以及集團內部各品牌之間的關系。
“我對于我們的品牌策略、管理理念和做生意的風格能夠被這些企業理解和吸引感到非常自豪。我們的座右銘即是‘鼓勵創造性’，我們的品牌鼓勵主動性，刺激創造力，推動他們著眼更遠的目標而不是已有的業績中。 所有的Kering品牌有很強的潛在增長實力，Kering可提供理想的裝備，來幫助旗下品牌，無論是在新興國家或是成熟的國家來實現他們全球性的宏偉藍圖。”
Francois-Henri Pinault一直認為，實現奢侈品牌和運動生活方式品牌的“雙輪驅動”的平衡至關重要，他倡導“要平衡公司業績和品牌創新，它們各自是獨立的，不會采取一刀切的方式來做事情。”
水到渠成的，高增長數字開始表現在集團的財務報表之上。在2013年一季度財報中，集團奢侈品銷售15.23億歐元，同比實增6.4%，但運動生活方式品牌銷售同比下降了2.5%。而2012年集團銷售額達97.36億歐元，比前一年增長20.8%。凈利潤達10.48億歐元，比前一年增長6.3%。在全球奢侈品銷售有所下滑的趨勢中依舊保持穩定。
如何實現3年前Francois-Henri Pinault設定的2020年集團收益增加到240億歐元，其中60%的收入來自于奢侈品牌的目標，已經成為開云集團近兩年深思熟慮的發展方向。
繼續保持對全球新市場的投入和收獲尤為關鍵。2012 年Gucci第一次選擇了大陸明星作為一條產品線的代言，同時，不到30 歲的亞裔設計師Alexander Wang 入主巴黎世家。
公司2012年財報也印證著這種調整。在歐元區以外市場的銷售額增長11.6%，歐元區以外市場占集團總銷售額的比例從2011年的77.9%升至78.6%;該集團在新興市場國家的銷售額增長13.7%，這一地區占集團總銷售額比例升至37.6%。目前，集團旗下品牌25%的銷售在除日本以外的亞太地區實現。而今年1季度，公司在中國市場的銷售保持了10%的增長，而歐洲只有3%。
Francois-Henri Pinault有信心讓自己的“魔術”在更多新興市場獲得驚嘆。他告訴本刊，過去幾年亞太市場已確實成為開云集團奢侈品品牌和產業發展的驅動力，其中更以大中華區為首，所以開云高度致力于發展中國的奢侈品市場。“我們集團的策略是充分利用中國市場的增長繼續擴張拓展業務，我們對中國很信任，同時也將長期投資于此。”
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